「最近の若手は、なかなか育たない。」
そう感じたとき、多くの会社では、研修を増やす、OJT担当者を置く、1on1を始めるといった育成施策が検討されます。
もちろん、教える機会を整えることは大切です。
ただし、施策を追加する前に考えておきたいことがあります。
それは、本当に不足しているのが「育成」なのか、という問いです。
厚生労働省の「令和6年度能力開発基本調査」では、能力開発や人材育成に何らかの問題があると答えた事業所は79.9％でした。
そして、計画的なOJTを正社員に実施した事業所は61.1％です。
多くの会社が育成に取り組みながら、なお課題を抱えていることが分かります。
若手が育たない背景には、教え方だけでは解決できない問題が潜んでいることがあります。仕事の目的が伝わっていない。期待する役割が曖昧である。挑戦できる仕事が渡されていない。評価と日々の指導がつながっていない。
こうした状態では、研修を増やしても、学びが実務の中に根づきにくくなります。
「育っていない」とは、どのような状態なのか
最初に整理したいのは、会社が考える「成長」の中身です。
指示を待たずに動けることなのか。担当業務を一人で完結できることなのか。周囲を巻き込み、改善提案までできることなのか。
同じ「若手が育たない」という言葉でも、想定されている状態は会社や上司によって異なります。
この定義が共有されていないと、若手は何を目指せばよいのか分かりません。
上司は「もっと主体的に動いてほしい」と考えていても、本人は「勝手に判断せず、まず確認すること」を求められていると理解しているかもしれません。
過去に自分の判断で動いて注意された経験があれば、慎重になるのは自然です。
「主体性がない」「当事者意識が足りない」という評価も、それだけでは育成の手がかりになりません。
どの場面で、どの範囲まで判断を任せるのか。困ったときは、どの段階で相談すればよいのか。何ができれば次の役割に進めるのか。
抽象的な期待を、仕事上の行動に置き換える必要があります。
2026年の新入社員意識調査では、仕事で「成長」を重視する傾向が強まり、「失敗を恐れずに挑戦すること」や、上司に「言うべきことは言い、厳しく指導すること」を期待する回答も上昇しています。
若手が成長を望んでいないとは限りません。
むしろ、成長の道筋が見えないことが、停滞感につながっている可能性があります。
育成施策より先に、仕事の設計を見直す
人は、説明を受けるだけでは育ちません。
実際の仕事を引き受け、考え、試し、結果を振り返ることで、少しずつ判断できる範囲を広げていきます。
そのため、若手育成を考える際には、研修内容だけでなく、どのような経験を渡しているかを見る必要があります。
たとえば、失敗を避けるために細かな作業だけを任せ続けていないか。
上司が忙しいため、説明しやすい定型業務に偏っていないか。
重要な顧客対応や企画の背景は共有せず、切り出した作業だけを依頼していないか。
これでは、作業には慣れても、仕事全体を捉える力は育ちにくいでしょう。
反対に、十分な説明や支援がないまま「若手だから挑戦してほしい」と大きな仕事を渡すことも、成長機会とは言い切れません。
挑戦には、目的、期待水準、裁量の範囲、相談先、振り返りの機会が必要です。
つまり、育成とは仕事の外側に研修を置くことではなく、日々の業務を学習可能な形に設計することでもあります。
若手に渡す仕事の難易度を少しずつ上げる。
完成形だけでなく、判断の背景を伝える。
結果だけでなく、考え方の過程を振り返る。
こうした設計があって、OJTや1on1も意味を持ちます。
育成を上司一人の責任にしていないか
若手が育たないとき、直属の上司やOJT担当者の指導力が問われがちです。
しかし、育成を一人の力量に依存させるほど、部署や担当者によるばらつきは大きくなります。
リクルートマネジメントソリューションズの調査では、新入社員が期待どおりに成長したと答えた育成経験者のうち、47.6％が、上司と育成担当者だけでなく周囲の同僚とも連携していました。
職場全体で関わることは、若手の視野やチームへの順応だけでなく、育成担当者の負担軽減にもつながるとされています。
仕事によって、学べる相手は異なります。
上司からは判断基準を、先輩からは実務の進め方を、他部署からは仕事のつながりを学べることがあります。
一人の上司がすべてを教えるのではなく、必要なときに適切な人へ相談できる関係をつくる方が、学びの経路は増えます。
1on1も、制度を導入しただけで育成が進むわけではありません。
パーソル総合研究所の調査では、「人材育成を重視する組織風土」「仕事やポジションの明示」「教育・訓練の手厚さ」がある職場ほど、部下の成長度が高い傾向が示されています。
面談の回数や質問の型よりも、そこで話したことが実際の仕事や配置、支援につながるかが重要です。
上司が話を聞いても、任せる仕事を変えられない。
本人が希望を伝えても、異動や挑戦の基準が見えない。
評価で課題を指摘されても、次に試す機会がない。
その状態では、対話はあっても成長の循環は生まれません。
若手の問題に見えるものは、組織の問題かもしれない
若手が育たないと感じたとき、本人の意欲や能力を問う前に、組織側の状態を点検する余地があります。
会社が求める人材像は明確か。上司ごとに指示や評価の基準が変わっていないか。失敗を避けることと挑戦を促すことが、矛盾したメッセージになっていないか。育成を担う人に、時間と権限が与えられているか。学んだことを試せる仕事があるか。若手が将来の役割を想像できるか。
2026年の若手離職調査では、在職者の62.2％が会社を辞めたいと思った経験を持ち、実際の離職には「仕事で能力や持ち味を生かせないこと」が大きく関わっていました。
また、成長できる環境や仕事のやりがい、率直に意見を言える職場が、離職を防ぐ要因として示されています。
育成は、若手を会社に適応させるためだけのものではありません。
若手がつまずいている場所には、仕事の渡し方、情報共有、評価、管理職の役割、組織内の連携といった、会社全体の課題が表れていることがあります。
「若手が育たない」という言葉を、本人への評価で終わらせず、組織を見直す問いに変える。
そのとき初めて、必要なのが研修なのか、仕事の再設計なのか、上司への支援なのか、職場の関係づくりなのかが見えてきます。
若手が育つ会社とは、育成制度が多い会社ではなく、期待されることが分かり、適度な挑戦があり、困ったときに支援を求められ、経験を次の仕事へつなげられる会社なのではないでしょうか。
株式会社カラビナは、企業らしさと組織課題を整理し、採用・育成・社内浸透まで一貫した言葉とコミュニケーションを設計しています。
